，本人受富士康工厂管理模式“荼毒”太深，现在搬出富士康管理模式，成功的方法有哪些？答：复制、抄袭、创造、发明；那我们就直接抄袭富士康的管理模式，在富士康的管理模式中：管理是什么？答：流程+表单；做任何工作的时候，都要讲究流程和对应的表单。工厂从接收订单到交货要有一套完整的流程和表单；员工从入职到离职也有一套完整的流程和表单；只要是与工厂、工作有关的都制定了流程和表单，一旦流程和表单制定完成之后，就严格按照PDCA管理模式进行实际操作、改善，在实施；

别的工厂是5S管理，富士康是严格执行8S管理：整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养、节约、保密；从8S对工厂的各方面进行管理，从工作习惯到岗位标准化、机台保养、从员工素养到成本管理、再到工作保密，大流程细分小流程，层层制定标准，层层参与，坚持PDCA与8S管理相结合，让工厂能够有序运营，让员工能够舒心工作。

每周进行定岗定位作业，让员工能够创造最大价值，让产线能够稳定运行；每月更新组织架构，层层管理，层层监管，同时设定监督热线，员工遇见任何问题，可以直接反应到最高主管那里，提高民主；设立不同部分，分工协作，相互制衡，以生产为中心，以成本为中心，尊重员工，鼓励员工提意见；

鼓励全员参与“改善”专案，任何员工提出可行的优化方案，都根据奖励标准进行奖励。

作为一个工厂，可能没有富士康那么庞大，制度健全，但是如果真想做好一个企业只需要遵守劳动法规定，尊重员工合法权利，做到这些不愁工厂不好，毕竟在国内能够严格按照劳动法办事的工厂实在是太少了。

建议：（1）梳理一下问题，按照从重到轻的顺序，排一排；（2）聚焦前几个问题，逐一推进解决；（3）此外，定位一下问题的层级，是公司的顶层设计，还是中场问题，还是作业层问题，还是供应链条（上下游）的问题。总之，问题尽可能清晰，才有助于管理。换言之，管理，就是不断发现问题，并解决问题。

做好了以下6大系统管理，就做好了工厂管理：

一、第一大系统是：生产管理系统——具体体现在生产流程的顺畅化；

二、第二大系统是：工艺管理系统——具体体现在工艺流程的科学规范化；

三、第三大系统是：品质管理系统——具体体现在品控流程实现过程管理的严格化；

四、第四大系统是：物料管理系统——具体体现在物料消耗的数据可衡量和消耗的最小化；

从学徒到自己创业，我管理了20多年的工厂。由于没有在大公司任职的资历，更没有在大公司做管理的经验。

工作中什么事情都是摸着石头过河，出了错再总结经验，不断的交学费，不断的跌倒再爬起来。

一直以来我认为自己就不是一个合格的工厂管理者。并犯了如下的几点错误。

第一、和员工走的太近，也不是说走近不好，但是走的太近了会产生一些问题。比如会拉高一些员工的期望值。其实员工刚进厂的时候，大多有自己的觉悟，如不能迟到早退，犯的错误会遭到处罚。而一旦走的太近，这种处罚会让员工产生失望的情绪。（不是玩的好好的吗？犯了一点错就处罚我）

甚至会促使某些个别的员工变得比以前更骄傲和难以管理，感觉这个厂里缺了他就会倒闭一样。

老板和员工走得太近的原因不外乎。怕工人离职，现在工人不好找。其实有时候你越怕鬼就越会出鬼。

第二、员工犯了错，能忍则忍，没有进行一个及时的处罚，但这个错误还是埋在老板的心里了，一旦错误累积过多。下次犯错又刚好又碰到生意上遇到烦心事，一旦火气不好，发了脾气说两句就接受不了。

随着互联网、大数据、人工智能的发展，管理好工厂，不再是学习管理课程、整改绩效，而是在企业数字化转型上下功夫。抓住行业趋势，做第一个吃螃蟹的人。

加工厂数字化转型主要是打造数字工厂，实现车间“物联网”，实时采集任何需要监控、连接、互动的物体或过程等各种需要的信息，实现人、设备和系统三者之间的智能化、交互式无缝连接。整个生产过程实现网络化、追溯化管理。

利用大数据分析进行生产决策，在生产工艺改进方面，使用这些大数据，分析整个生产流程，在能耗分析方面，集中监控所有的生产流程，优化能源的消耗，对所有流程进行分析将会大大降低能耗。

实现高效、绿色制造，构建绿色制造体系，建设绿色工厂，实现生产洁净化、废物资源化、能源低碳化是中国制造2025实现“制造大国”走向“制造强国”的重要战略之一。

通过数字化控制，达到状态信息实时监测，进而实现整个过程的智能管控，提高精准制造、敏捷制造、透明制造的能力。保证生产计划合理快速实施、生产流程畅通、资源充分有效地得到利用，进而最大限度地发挥生产效率。

作为一个曾经的车间管理者，我有以下建议，首先您要明确自己的管理者位置，要熟悉所管辖范围内的流程,制度等，所谓打铁还需自身硬。凡事虽然不必亲力亲为，到需要躬亲示范，制定一套完善的质量标准，最好标准上墙，显而易见。还要有公平合理的奖罚制度，正激励正面榜样，负激励反面榜样。鼓励小组之间进行质量及产量竞赛，调动成员工作积极性。

工厂管理必须要有制度和流程，在这个制度和流程制订上，要根据本行业的特点来定，不要一味的制度化、流程化，导致企业运作缓慢、产生内耗、增加各方面成本。一切都要以企业的利润点出发。一步一步地去规范制度、流程，需要什么就制定什么，落实到实处。并进行监督，对不合理的及时改进。
50-200人工厂主要从以下部门入手：
1.财务部与采购部、物控部、营销部，做好帐目对接工作。随时监督相关数据。对其往来、成本账目进行统计分析，并做好月总报表上报；
2.营销部做好与客户的沟通，了解销售情况。并制定库存计划下单。确保生产计划生产，同时做来售后服务；
3.采购部材料、外加工单价落实货比三家制度，根据生产计划按时保持保量采购；
4.生产部量化现场生产工艺细节，简化流程，落实计件模式；
5.物控部落实先进先出，对安全数据及时报警。并执行好6s管理工作；
6.品管部落实进料检验，制程检验，成品检验。并对检验过程中的问题进行分析。杜绝各类质量问题再次发生；
7.人事行政部负责分析内部人力资源。对相关岗位人员招聘，绩效考核，薪酬福利；模块设计多了用处不大。在做好行政后勤保障足已。
以上是我的个人看法，有什么不足之处请大家指正。

管理是为经营服务的。成功管理好一个企业的最低标准是：顾客/员工/老板的满意度高于同行平均水平。在这样的势态基础上，用心经营，客户订单和优秀员工，源源不断，基业及发展就不用愁了。

怎样达成呢？心法和技法阴阳谐动而行。

（说明：1.以下以制造型企业为例，服务型企业的根本道理相似；2.只要一个企业的“高.中.基”三层员工之间，互为不满意，就表示有巨大的改善空间）

技法是硬功夫，讲究合理有效。工作流/物流/信息流（下文简称“三流”），三者既是3（各自的规范化、标准化的基础工作要做好，否则，粗放中隐藏着大量的浪费），也是1（不能各自孤立，既要分工合理，更要讲究协作。这点，是一般企业的硬伤，被认为难治）。“三流”中，最关键的是信息流，这是枢纽，一旦对治，则一通百通。对治，说容易做难。当今许多企业也重视了信息化的投入，什么IT/ERP/MES/SAP等软……，钱花了，“三流”还是不爽。其根源在于，不是软件水平差的问题，而是顺畅的信息流一定是根据企业当下，充分定制的，否则就被购买的软件绑架，浑身不舒服。信息流还有一个重要的使命是，打破上对下的信息不对称，让下面对关键事项，不敢隐瞒，也隐瞒不了。

建立订单的快速反应机制，销售与生产联动，以消除踢皮球现象（销售要求快速交货，品种多，批量少；而生产，要求批量大，品种不要杂，少插单。在这样的矛盾下，于是部门间经常互怼，结果影响订单准时交付率和设备充分利用率）。动态订单计划、生产信息看板、生产快速切换、快线小组等多手段，建立顺畅的工作流。

工厂管理是一门学科，如何管理好工厂才是一个工厂提升效益的基础。首先以诚信为本，做好质量关。以人为本分配好每一位员工的工作职责制度。三是及时掌握和反馈客户需求的信息。包括员工的建议。四，实行酬金合理的分配制度，五，节约成本降低消耗。

这不是问题，这是课题