海尔你学不会：从“不足见”到“不可及”

在一次公开演讲中，海尔创始人张瑞敏举了美国跳高运动员迪克·福斯贝里的例子，以说明开辟新路的重要性。在1968年墨西哥奥运会上，福斯贝里第一次采用背越式跳高姿势，现场选手和观众都嘲笑他，因为从来没有人用过这种姿势。他每跳一次，全场就大笑一次。最后，他赢了所有的选手，并以2.24米的成绩，打破了当时的奥运会记录。全场观众全体起立，长时间鼓掌，他也彻底改写了跳高这项运动的游戏规则。

图：海尔集团董事局主席、首席执行官发表现场演讲

其实，海尔2005年提出“人单合一”模式时，面对的也是不理解甚至是嘲笑。有人说，海尔在瞎折腾，还有人说，国外品牌争相进入中国，海尔很难超越它们。当时，张瑞敏就在公司内部说，海尔不能争一日之短长，要盯住自己的目标，因为“天之道，不争而善胜，不言而善应”。

福斯贝里可以当场用成绩回击竞争对手，海尔能做的只是默默坚持，这一坚持就是15年。因为物联网时代的到来，“人单合一”模式在全球得到了复制引领。张瑞敏当初的话一一应验：不争能够获胜，不是最好的。

01 引领浪潮

今年4月28日，首场“人单合一”线上学习班开班，全球有29个国家的800家企业参与，5000人在线学习，近万人关注。5月28日晚，“人单合一”大师班第二场开班，罗氏、联合利华、富士通、麦肯锡等200多家同样致力于管理转型的企业积极参与进来。

海尔在全球已有6个本地化的“人单合一”研究中心，都由当地学者自行创立，海尔没有派出过一个人。截止目前，全球有74个国家和地区的64560家企业注册成为“人单合一”无边界网络会员。

“人单合一”硅谷研究中心院长安妮卡•斯泰贝认为，21世纪应有一个普适的管理理念，它应以不同的方式和程度被不同国家的企业遵循和采纳，而真正改变整个管理模式的企业只有一个，就是海尔。

1993年，美国经济学家詹姆斯•穆尔提出商业生态系统的概念，认为生态有三个特征：轻；不可模仿；放大性。所谓“轻”，就像亚马逊热带雨林，植物自会生长。所谓“不可模仿”，就像可以模仿创建一个花园，但不可以模仿创建一个雨林。所谓“放大性”，是指可以产生新物种，做到生生不息。

但多年来，没有太多企业关注商业生态系统概念，更没有企业将其落地，只有海尔将其付诸实施。穆尔认为，海尔走了一条对全人类的未来至关重要的道路。

复制“人单合一”模式的企业，有的来自发达国家，有的来自发展中国家。

今年年初，富士通西欧向日本总部提出实行“人单合一”转型的要求，得到了总部的支持。富士通西欧的软件外包业务，既包括传统业务，也包括新业务（创造新的利润增长点）。负责人若昂•多明戈将新业务员工分为15个小微，每个小微4到12人，有充分的自由度。

仅仅半年时间，富士通西欧就通过新设立的小微获得了许多新订单。相关业务负责人认为，如果没有这样的转型，这些订单可能根本无法获得。多明戈说，以前公司总希望避免不确定性，质疑员工的每一个决定，现在世界越来越不确定，没有任何一个解决方案可以满足所有用户的需求，公司必须变得更加灵活。而“人单合一”模式的精髓，就是将员工的价值实现与所创造的用户价值合一，从而做到了动态满足用户需求。

在印度，一家名叫佳布尔地毯的公司也在学习“人单合一”模式。佳布尔地毯是印度手结地毯最大的制造商和出口商之一，其从全球采购原材料，再将制成品销售到全球市场。地毯由印度北部和西部的乡村工匠生产，有40000名低种姓群体为公司工作。如何深化与40000名“虚拟员工”及日益增长的全球客户之间的联系，是佳布尔地毯的最大挑战，佳布尔创始人了解到人单合一模式之后很受启发，他认为海尔的用户付薪能进一步激发员工活力，实现与用户零距离。

疫情期间，海尔收购的海外企业，都呈现逆势增长的态势。今年二季度，美国GDP同比下降超过30%，海尔收购的GEA却实现了收入增长20%以上，利润增幅更是超过3%。为及时交付订单，包括CEO在内的100多名创客甚至主动参与到一线生产中。海尔在日本的冷柜市场份额位居前列。原来三洋时期的每年固定16薪，AQUA时期改成了基本薪酬加激励分享，2020年进一步将以前每半年一次的增值分享，改为每月分享一次，这种即时激励策略，充分调动了员工的积极性。

此外，意大利餐饮企业康维斯已经学习“人单合一”一年多时间，俄罗斯著名工业和投资控股公司——谢韦尔集团为“人单合一”模式的落地做准备，而国际组织如联合国计划开发署亚太地区创新中心在其官方社交账号发文称：应用“人单合一”确实可以产生积极的意义。

这些事实都表明，“人单合一”模式有着充分的全球普适性。麻省理工《斯隆管理评论》评论称，疫情之下，海尔模式优于丰田、苹果、孩之宝等，因为这些公司的供应链僵化，根源在于组织僵化，而海尔的组织模式是灵活的。彭博社则发表文章称，某种意义上“人单合一”已不再是海尔的专属名词，而是一场全球企业共襄盛举的物联网时代的管理革命。

02 变革基准

在全球管理学术界，世界排名前10的商学院，有9所商学院采用了海尔的案例，光哈佛大学5年时间就做了5个“人单合一”案例。在国际学术研讨会上，“人单合一”一词用的是拼音“rendanheyi”，就像“kungfu”那样。有欧洲学者归纳了全球现有的30多种管理模式，认为其中最出名的设计模式是海尔的“人单合一”模式。

无独有偶，美国战略学者威廉•马勒克也提出过跟“人单合一”模式类似的管理理念，但他在斯坦福大学遭到了教授们的质疑，认为这种想法太不可思议。因此，当马勒克了解到海尔的实践，感到异常兴奋，这证明他的理论是对的，他说：“海尔是组织模式变革的基准。”

全球50大管理思想家之一的莉兹•怀斯曼认为，丰田是零缺陷的代表，而海尔是零距离的代表。丰田从产品角度来说是零缺陷，但产品变成网器以后，只是网络的节点，作为物理角度的产品不再是最重要的了。这时候，用户要求的不只是产品本身，而是产品背后的网络。

“人单合一”模式还在实现了国际标准的引领。物联网时代的国际标准如模式标准、生态标准、智慧家庭标准，四大标准组织都选择了海尔为主导。欧洲正在推进“盖亚-X”计划，海尔卡奥斯受邀成为该计划的初始会员，并为该计划贡献大规模定制经验。全世界有44家“灯塔工厂”，海尔是全球在同一个国家有两家灯塔工厂的企业。

03 底层价值

西汉刘向在《说苑•说丛》中有一句话“君子之治，始于不足见，终于不可及”，用这个句话形容海尔的“人单合一”模式探索非常合适。意思是，海尔正在做的事情，大家一开始觉得没什么了不起，甚至有些不待见，但最后海尔做成了，对手再想跟就跟不上了。

归根到底，一种模式是否适应于时代，取决于其底层价值观。

“人单合一”模式体现了每个人的尊严，真正做到了“人人生而平等”，让每个人都能发挥自己的价值。工业时代，企业将员工视为流水线上的螺丝钉。互联网时代，员工又成了流量的奴隶。到了物联网时代，“人单合一”模式让员工成了企业真正的主人。

传统的企业认为员工是工具，而海尔的员工是创造价值的主体。传统的企业没有用户，只有顾客，产品卖出去，交易就结束了。而海尔的顾客是用户，产品卖出去不是结束，而是开始，通过产品迭代，不断与用户交互。一句话，传统企业拥有的只是交易顾客，而海尔拥有的是终身用户。