和颐之外，如家归宿

4月1日，如家酒店集团与首旅酒店(开曼)完成合并，如家纳入首旅集团，成为其子公司。如家即将离开闯荡了十年的纳斯达克，转身回到A股市场。

打出“和颐”这张高端牌

据说，沈南鹏、梁建章、季琦等创办如家的原因很简单。当年创办携程网时，他发现用户在携程上订旅馆时，经常询问有没有干净、舒适又价廉的酒店。于是2002年，如家成立。到2015年底，如家旗下酒店品牌有2922家酒店投入运营。

2012年之后，经济型酒店市场已高度饱和，产品服务同质化严重，低价竞争愈发激烈。另一方面，人工成本和物业租赁成本不断攀升，一线城市的上涨幅度甚至达到了300％。

近年来，如家在营收、利润、入住率、平均房价等重要指标上都出现了持续性的下滑， 200元左右的房价，已经无法承受物业折旧、人工成本上涨的压力。截至2015年底，如家投入运营的2922家酒店总收入约为66.71亿元，全年净利润则为3.74亿元，同比下降30.2%。

如家的想法是在中高端项目上发力。高端酒店利润更高，在相同的物业成本上，高端酒店客房收入高出经济型酒店50%以上。在中端酒店市场中，如家确实是较早的尝试者之一。但是，其中端转型战略并未成功。

（某市和颐酒店内部房间图）

和颐酒店是如家在2008年推出的中端商务连锁品牌，但是中端市场尝试不利，如家决定将和颐酒店升级为中高端酒店。2015年4月初，如家推出中端酒店品牌“如家精选”，致力于服务年轻的商务人士，和颐则向更高消费层次升级。

竞争对手华住在2012年推出全季酒店，它照搬了和颐的价格，却通过简化装修材料和设施，降低了造价，选用的洗漱用品、床上用品、地毯等更便宜。大致相同的定位，因为成本优势，加盟商更愿意选择全季酒店。和颐不再拥有扩张的主动优势。

如家必须要找寻新方向。

Airbnb 中国的少学徒们，点燃了国内短租住宿市场，不断抢占经济型酒店的市场。“如今一个民宅也能承担接待酒店客人的能力。”如家CEO孙坚已经感受到了新模式对经济型酒店的冲击。

在回归A 股之前，如家已经开始“讲故事”了：做公寓，做民宿。去年12月底，如家推出长租公寓——逗号公寓，其第一家门店正式开业。2016年3月，如家正式启动民宿项目。这其中，民宿客栈尤为值得关注。

由于房地产要去库存、政策在放宽等优势，民宿客栈开始变得红火。去年，从中央到地方陆续出台政策，鼓励并规范民宿发展。各路资本纷纷想在这片蓝海中分一杯羹。

去哪儿网于2014年设立独立品牌——去呼呼，主打非标准住宿产品市场，为房主提供信息管理工具、销售平台等服务；途家用B2C模式寻找房源，然后由专门的经理人带领团队来负责管理，让租客在线预订消费；中国新城市将在线预订与自有民宿管理运营相结合；餐饮公司外婆家也斥资6 000万元要做高端民宿……

如家坐不住了。

民宿个性化VS酒店标准化

如家打算继续采用当年的规模扩张捷径，让民宿都加盟自己的民宿品牌“云上四季”，然后输出自己的品牌资源与管理资源。接入云上四季的民宿均免加盟费，只收取比标准化酒店的费用还低近50%的品牌服务费。然后，再按照一定比例向加盟商收取销售佣金。

由于民宿客栈的地域、形态有所不同，无法让所有业态的民宿业主均承担高额的加盟费用。如家只能用闲置的服务和品牌去变现，让门槛低一点，加盟者更多一点，把规模调整到期望值。云上四季民宿在今年达到300到500家的规模，此为如家的规模计划。

一个强调标准化管理，一个强调个性化经营。如家怎样最大可能地整合两种模式，释放出双方的能量？

“位置在景区，房量限制在30间内，有地域个性化特色，属地合法，业主自主管理，价格自定。”从如家公布的加盟条件可以看出，客栈业主会有自主经营的空间。

3月，如家已在全国8个城市签约了33家民宿作为样板店，试点系统运作和管理模拟，开始正式运营并开放合作。按照计划，如家将重点布局云南、江苏、浙江、上海、海南、福建、广西等地。

接下来，如家对加盟的民宿应该进行“系统控制”。通过已经成熟的加盟管理系统，将房间预订、会员、房间物品等通过系统进行有效统一的管理。这些加盟的民宿客栈集中起来后，在房间预订和会员积分等部分就实现了标准化。同时也能对加盟的民宿客栈经营情况进行了解，进一步提升这些民宿客栈的入住率和复购率。

这是标准化带来的好处，弊端则是民宿客栈的经营多少会受到一些约束，灵活度短期内降低。如果加盟的民宿客栈不能在短期内感受到实实在在的收益提升，这些标准化的努力就会受到挑战。

市场上对于民宿的安全、卫生资质争议颇多。按照如家负责人的表述，在符合基本条件后，如家也会对民宿的物业做检查认证、配备管理系统，并对同区域民宿共享费用数据标杆和宾客网评，并且会有考核与退出机制。

客栈内外，场景消费

客栈里卖土特产？有一个时髦的词称之为“场景消费”。酒店正在成为“住宿+购物”的新入口。入口需要规模化的流量，拥有大量客房的连锁酒店，是天然的大入口。如家、尚客优、亚朵都有类似的电商平台。

电商收益

除了住宿收益之外，民宿客栈还可以通过特产销售来提高收入。在此基础上，如家可以构建新的电商平台，将这两部分的收益电商化。近5 000万会员在住宿期间和离店后还能持续产生消费，进一步榨取会员价值。

如家优选是如家推出的基于手机端的移动购物平台。在如家的前台、客房，都会有如家优选相关产品的二维码，手机扫描后便能进入商城。它给你的感觉就是东西不会很贵，只要讨你喜欢，你总是能很快做出抉择。对如家来说，如家优选只是一个轻电商平台，从公司稳健的经营角度出发，如家优选会成为除客房收入之外的另一个增量收入。孙坚曾经表示：“旅行是土特产最好的销售平台，这个平台年销售收入至少可以做到5亿至10亿元。”

以较少的投入抓住更多盈利点，如家优选其实也像一个“造概念”的项目。未来，它可以帮助如家在本本市场做出更大的估值。

旅游资源收益

随着酒店业竞争的不断白热化，单纯的住宿收益会日益受到挑战，从如家不足200元的平均客单价可以看出，酒店业急需拓展关联行业收入。

作为伸入到各地景区的触角和据点，如家民宿还可以从旅游业中获取出行收益。首旅集团收购如家之前已经布局租车行业，借助此次民宿市场的发力，出行市场在一定程度能够获得发展。

民宿还可以提供导游服务。许多民宿客栈的老板本身就是一名好导游，部分本来就有导游背景。如果能够将这些资源进一步进行整合，这次如家进军民宿市场将充满很大的想象空间。

最后，就看民宿市场有多大了。从中国来看，这个市场随着90后进入社会和旅游业的发展，才刚刚开始，市场空间有着足够大的想象力。或许还有5~8年的时间，民宿市场才会进入下一个阶段。

可以肯定的是，当民宿越来越像酒店的时候，谁有运营经验和客户，谁就会胜出。

要小而美，要精准

“如家未来会成为什么？前端要小而美，要更加精准。”孙坚已经给如家的未来定性，“小而美是指要更多的小而有个性；但精准用什么方式呢？用互联网平台的方式来共同运作社会酒店社群。”

如家的标准化不会是一刀切式的管理。接手民宿，应该会实行业主自管的模式，以便保持民宿的个性风格，更好地优化住宿体验。比如，民宿的安全设施是标准的、功能是标准的、基础服务是标准的，但是它的建筑、装修特色就可以是个性的。

可以想象，如家的民宿会是小而美的试点，而互联网则是精细化经营的工具。系统控制之下，每个民宿客栈的老板仍然可以按照自己的喜好，开展“小而美”的个性化经营，这也是“互联网＋”时代标准化和个性化能够取得平衡的重要特征。不久的将来，标准化的线下酒店或许将开启一个个性化的时代。(■文/庄 帅，百联咨询创始人、百读社社长)