集群车宝力推城市运营商战略，三年内目标拓展1万家门店，高集群布局助力走出黎明

作者 | Gary

来源 | 汽车服务世界（ID：asworld168）

今年，汽车后市场的融资动态不多，7月底集群车宝完成C+轮1亿元算是个大事件。

不过，创始人高集群对融资这件事的看法，与大多数人有点不一样：“资本，前期是个助力，后期主要是背书。不融资说明你没得到大家认可，大家都认可你，这个事就成了。”

高集群强调的“这个事”，应该就是和融资消息一起公布的城市运营商模式。

稍微熟悉汽车后市场江湖的人，应该清楚高集群的“反流行”做派，在托管模式盛行的时候炮轰过托管，在线上流量火热的时候炮轰过流量。

如今，养车连锁大行其道，集群车宝推出城市运营商模式，意味着自己不做连锁，而是定位于一个开放平台，用高集群的说法是：“市场这么大，要想大家一起共赢，必须团结一切能团结的力量。”

在汽车后市场，谈开放，谈团结的企业不少，但真正能实现的却不多。集群车宝如今推出城市运营商模式，到底能不能做到真正的开放？

一、“创业前我就想做平台”

整个行业对于集群车宝的印象，可能主要还停留在汽服连锁层面。

成立于2013年的集群车宝，确实是从直营连锁做起，2019年开启加盟模式，直到2021年11月，集群车宝提出一城一商，2022年7月推出城市运营商。

也就是说，集群车宝的平台概念正式对外露出还不到一年时间。

面对行业的固有印象，高集群说：“其实创业前我就想做平台，但做什么平台没想清楚，所以我就先做了一个数字化平台。”

为什么要从直营连锁做起？

“我很清楚，系统的需求如果不是自己测试和试验，根本做不起来。而且一两家都不行，一定要几十家店的需求集成之后，才能把痛点收集起来。”

在做了将近七年直营门店后，2019年底切入单店加盟，集群车宝也没有大规模推广，高集群的解释是，“我们想测试直营体系转加盟体系过程中，系统的适应程度，我们用两年左右的时间测试这套系统。”

据了解，今年一月，集群车宝把直营体系的ERP和SAAS分别与加盟体系的ERP和SAAS合并在一起，两套系统并轨运行，相当于真正完善了自己的数字化基础设施能力，也代表着数字化平台已经成熟。

正是对自身数字化进程的预期和判断，高集群介绍，他们在去年11月推出了一城一商模式，一个城市一个商户，自己开发和运营门店，既可以提高门店扩张速度，又可以保证门店运营效率。

然而，经过半年的发展，受行业环境影响，高集群对一城一商的看法也在发生变化：“疫情影响下，很多老板的资金比较紧张，并不是所有老板都具备在当地开20家门店的能力。”

除了外部环境因素，高集群也在反思平台的价值到底体现在什么地方。

“说到底，一城一商模式还是我来招商，这个平台并没有做到真正的开放。行业这么大，不可能靠一家企业做起来，所以我们要发动有资源和能力的人，有的适合开店，有的适合管店，各尽其能。”

在一城一商模式下，集群车宝主要面对区域头部企业，帮助他们开拓直营连锁门店；然而，在城市运营商模式下，集群车宝面对的群体更加多元化，理论上来说，产业链上中下游的企业都可以参与进来。

事实上，在高集群看来，城市运营商和一城一商其实并没有本质性差别，前者是后者的外延，是一个迭代产品。

“城市运营商参与的画像就很多了，汽配连锁店、代理商、培训公司，都可以参与进来。只要你在当地有影响力、运营能力、招商能力，你可以根据自身的能力，在我的平台找到定位。”

二、与城市运营商共享分润

在开放平台的战略思维下，高集群在一步步将集群车宝打造成整个行业的基础设施。

这个基础设施的核心在于数字化门店赋能系统。

“最近几年，行业不太敢用赋能这个词，但我就是加盟赋能。有的企业赋能只是流量，显得太狭义了，对于运营商和终端门店来讲，他的能力缺什么，赋能的能力就该补什么。”

高集群介绍，集群车宝花费九年多时间，超过70%的融资资金都花在了打造这套赋能系统，产业链上下游静态数据集成、动态数据应用算法，供应链整合，培训体系搭建上。能够帮助终端门店在项目结构、流程管理、配件采购等方面提升整体运营能力和效率，从而提升盈利能力。

正是基于赋能系统的体系化能力，集群车宝才有机会通过城市运营商的模式向终端门店输出。

“城市运营商不局限于自身，它依托于底层的数字化能力，同时聚焦于终端门店。可以说城市运营商是个中间枢纽。”

目前，集群车宝城市运营商的招募对象主要是三大类。

一是汽配商，包括油电轮生产厂家、代理商、区域汽配连锁、汽保设备商等。

二是汽服企业，包括区域汽服连锁、头部汽服门店、4S店经销商等。

三是其他企业，例如咨询培训公司、轻连锁赋能型公司、相关物流企业等。

“我的能力开放给行业上中下游，他们结合他们的能力，这样才能起到1加1大于2的作用。”

高集群以油电轮代理商为例：“他们以前和终端门店是弱关系，跟我合作后，我给他加分，原有经营品类导入平台，既保证原有利益，又不增加人员、场地等投入，同时提高原来合作的终端门店的运营能力，双方的关系就变成强关系，从配件供应商变成门店服务商。”

据了解，城市运营商的职责主要分为五个方面，一是拓展，也就是代表集群车宝在当地招募汽服门店；二是运营，做好当地门店运营服务，包括开业支持、督导管理等；三是培训，为当地门店提供培训及人才支持；四是供应链，做好当地供应链整合、服务及产品配送；五是商情，整理当地市场动态、商情，保证与总部的信息畅通。

除了数字化基础设施，集群车宝还提供额外的五大支持，包括供应链体系、职业技能培训、官方资质资源、上万车辆超过11亿的信息源以及亿量级标准SKU。

当然，任何投入都要考虑投资回报率，高集群透露：“与城市运营商共享分润，收益的前提是如何服务好小B，让他的效率提升，利润做得更好。当然，如果城市运营商有其他服务能力，你可以适当收费。”

除了加盟服务费和供应链收入，集群车宝还与城市运营商共建培训分校、导入新能源销售等，通过立体性的能力建设，实现双方的优势共享和互补。

在高集群看来，这就是生态开放性的体现，“我可以把每个运营商的能动性、优势发挥出来，让大家的参与度更高。”

三、3年布局1万家汽服门店

数字化赋能系统是基础，城市运营商最终构建的业务形态，还是建立在门店连锁体系之上。

针对城市运营商，集群车宝为其设计了1+N的门店布局模型，也就是一个城市一个或几个综合维、修钣金喷漆、三电维修中心店，以及N个区域社区店。

高集群说：“这个1+N模型并不复杂，招商的时候你有10个社区店，附近再招一个钣喷店就可以了。事实上，我在2014年就做了1+N模型，内部的分配比例、运营机制全部摸索出来了，是现成的。”

当然，门店的开设方式比较灵活，城市运营商能够利用自建、加盟、托管、控股等方式建店，在品牌使用上，城市运营商可以使用集群车宝的品牌，体现在门头和VI上，也可以沿用并打造自己的品牌。

从这一点也可以看出集群车宝开放性平台和行业基础设施的属性。

更进一步，集群车宝的开放不仅仅是针对城市运营商，同时对产业上下游开放，上游包括集成供应商、流量平台等。集群车宝打造的是汽车后市场的“安卓”平台。

据了解，集群车宝要求一般城市中心店+社区店不少于30家，不同城市根据汽车保有量具体划分。

过去几年，行业当中1+N模型走通的企业并不多，不过这种情况并没有让高集群焦虑。

“1+N模型的核心在于基础设施的能力整合，很多人想做1+N但整合不了业务，比如钣喷的核心是卖保险，如果你没有保险定损资源，怎么赚钱？还有全车件供应链体系、系统分配机制等，没建好很难规模化发展。所以这不是模型问题，而是看前提条件是否满足。”

基础设施和布局模型打造好之后，下一步的关键就在于加盟门店的实际运营。

高集群不反对行业里流行的强管控说法，但具体的做法有点不一样：“我也要强管控，但有所管，有所不管。你要用我的体系，服务标准、作业标准、管理要求要统一，供应链采购，我有你拿我的，没有你拿别人的。”

据高集群介绍，自集群车宝7月29日正式发布招募城市运营商的战略，截止到8月中旬，已经有6家城市运营商正式签约，主要分布在地级市。今年目标发展70-80家，明年达到300家。

按照高集群的设想，每家城市运营商发展30家汽服门店，预计到2025年，用3年时间在全国布局1万家汽服门店。

四、 “我们已经走出个黎明”

今年7月融资之后，高集群表示，“我们的资金主要还是用在研发上。”

以数字化门店赋能系统为基础，配合城市运营商的战略，在很多方面，集群车宝已经越走越轻。

目前集群车宝总部接近200人，其中45%左右是研发人员。高集群直言，“我们平台资产很轻，前端的拓展、督导、培训由当地运营商来负责，后台不需要很多人。我们是一家数字科技公司。”

从直营汽服连锁到如今的形态，这个变化有点类似房地产行业链家打造贝壳的过程。

“一个阶段讲一个阶段的故事，但是整体主线是没有任何变化的，我就是要做平台，但是这个平台到底是什么平台，那就要经过时间检验和不断修正。链家在北京直营店开得很好，在这个基础上才演变出来贝壳的模型。我们路径其实一模一样，区域打通，最终变成平台。”

不过，高集群也不急于一时的得失，“这个行业类似于一场马拉松比赛，或者说乌龟和兔子赛道的状态，考验的是持久作战能力，有的企业可能在中间阶段称王，但不一定是最终王者。”

事实上，今年汽车后市场确实陷入了一个低潮期，头部企业扩张速度放缓，终端门店营收盈利双双下滑，资本的态度也一如既往地冷淡。

在汽车后市场大大小小的企业都有点深陷泥潭的当下，高集群最后又“反流行”了一回：“我们现在已经走出个黎明了。”