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小米充电宝之所以能够以较低的价格在市场上占据一定份额，主要原因有以下几点：
1. "品牌效应"：小米品牌本身在市场上具有较高的知名度和影响力，这使得其充电宝在营销和品牌推广上成本相对较低。
2. "供应链优势"：小米拥有强大的供应链体系，能够以较低的成本获取原材料和元器件。这种成本优势使得小米在定价上更加灵活。
3. "互联网营销模式"：小米擅长利用互联网营销手段，通过线上渠道进行销售，减少中间环节，从而降低销售成本。
4. "规模效应"：小米充电宝的销量较大，通过大规模生产，能够进一步降低单位成本。
5. "技术创新"：小米在充电技术方面不断创新，如使用更高效率的充电技术、更轻薄的电池设计等，这些创新有助于降低成本。
6. "品牌定位"：小米的品牌定位是“为发烧而生”，其充电宝产品线在保证质量的前提下，注重性价比，这使得小米充电宝在价格上更具竞争力。
7. "竞争策略"：小米在充电宝市场与其他品牌展开竞争，通过价格优势来抢占市场份额，这也使得友商在价格上难以与其抗衡。
综上所述，小米充电宝之所以能够以较低的价格在市场上占据一定份额，是由于其品牌效应、供应链优势、互联网营销模式、规模效应、技术创新、品牌定位和竞争策略等多方面因素共同作用的结果。
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文 | 华商韬略 巴图海
在刚刚落下帷幕的双11，小米斩获了143亿销售额，除了小米手机，小米生态链企业亦功不可没。
作为小米生态链的开山之作，小米移动电源以低到变态价格，横扫了中国移动电源市场。
殊不知，在很长一段时间内，小米移动电源都是赔钱的生意，一个要赔8元，而合作方敢于赔钱，也是因为雷军这个人。
小米移动电源生产商紫米的老板张峰和雷军是老相识，可以说是患难之交。
张峰是台资手机制造商英达华南京总经理，他是第一个在小米还没什么名气时就接了小米生产订单的人。
也是因此，雷军视张峰为小米的贵人。
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因此雷军钦点了张峰做生态链的头炮、雷军和刘德与他深谈了一夜，小米生态链的第一家公司——紫米便成立了。
从大环境看，移动电源大爆发也正当其时。2013年笔记本电脑市场萎缩，雷军和刘德断定市场上会剩余大量的笔记本电脑电池，这种18650锂电池性能优质且技术成熟，用来做移动电源性价比极高。
在雷军的压力之下，由紫米推出的小米移动电源：10000毫安时容量，搭配进口电池和金属外壳，仅卖69元，一年就卖了2000万。
对此，张峰对雷军当时判断佩服得五体投地：一开始我们的目标不是69元性能最好的产品，而是打算开辟两条产品线。第一条是生产更高标准的进口移动电源，售价99元；第二条是生产国产电池的移动电源，售价69元。
后来发现必须坚持最高标准，选择99元规格产品，我去说服雷军不要生产69元产品，专心做99元进口电源，雷军觉得有道理采纳建议，他告诉我必须按进口标准做69元移动电源。现在回头看，当时雷军的决定和判断非常正确，一方面让我们集中精力和资源，另一方面提高产品标准。
这个价格低到变态，甚至有厂商为了降低生产成本，甚至直接购买小米移动电源拆出电芯，再组装成自己的产品。
这一时期，小米移动电源每卖一个要赔8元。但紫米老板张峰并不慌，他管这种赔钱的买卖叫“健身房生意”：亏本的订单就像去健身房锻炼身体一样，虽然可能赔钱，却会锻炼自己的生产线，让自己变得更强大。
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“我不关注利润，而是效率，利润会让我们丧失理想，不被利润绑架，才能提高竞争力。”张峰常和团队这么说。
随着销量规模扩大到1000万个，紫米成为了上游零部件的最大采购商，一步步把成本拉低，挤出了微利的利润空间。
培养了一定的用户忠诚度后，紫米在移动电源的基础上设计了保护套、可以插入直接使用的LED灯和小电扇。这些有趣的小配件，最高可为紫米带来几百万的利润。
小米把这种用户愿意顺手买走的小配件称之为用户给他们的“小费”，把这种生意叫做“小费模式”，移动电源则是可以衍生新商业模式的“战略型产品”。
如今，小米移动电源的累计销量已经超过1.1亿，说紫米是中国充电宝真正的隐形冠军一点也不为过。
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