商业化困境下大V频现离场，知乎亟需重新审视与定位自身发展方向

知乎作为中国领先的问答社区，曾经凭借其高质量的内容和专业的用户群体赢得了良好的口碑。然而，随着商业化进程的加快，一些大V（即有影响力的用户）出走的现象确实存在，这反映出知乎在商业化过程中可能遇到了一些挑战。以下是一些建议，知乎可以考虑重新定位自己：
1. "强化社区核心价值"：重新强调知乎作为知识分享和问题解答的平台，确保社区的核心价值不被商业化所稀释。
2. "优化用户体验"：关注用户体验，简化界面设计，减少广告干扰，提高用户在知乎上获取信息的效率。
3. "内容质量提升"：加强对内容的审核和管理，鼓励高质量内容的生产，打击低质量回答和抄袭行为。
4. "多元化盈利模式"：探索更多元化的盈利方式，比如知识付费、品牌合作、广告优化等，而不是过度依赖单一的广告模式。
5. "重视用户反馈"：建立有效的用户反馈机制，及时收集并处理用户意见，增强用户对平台的信任和忠诚度。
6. "加强社区文化建设"：培育积极的社区文化，鼓励用户间的互助和交流，形成良好的社区氛围。
7. "人才保留策略"：针对大V出走的问题，制定有针对性的人才保留策略，比如提供更有吸引力的合作方式、合理的分成比例等。
8. "内容创作者激励"：为优质内容创作者提供更多激励措施，如物质奖励、平台资源支持等，以增强他们的归属感和

相关内容：

lass="xiangguan" id="content">

近年来，知乎大V总能成为热点话题。大V被集体挖走，大V抱团出走微博，时不时地见诸网络。

最近，头号大V张佳玮被用户围剿的官方处理结果再次引发强烈关注，为了保护张佳玮，知乎竟然出人意料地将多名用户永远封禁。有人分析，知乎如此大动作保护张佳玮，可能与近年来大V出走不断的严峻形势有关。

大V出走的背后：商业化半遮半掩的尴尬

包括知乎在内，很多社区耻于提及商业化，认为社区文化与商业化是天生的矛盾关系。有理想保持初心自然是好事，但将社区建设与商业化对立起来的想法就过于狭隘了，甚至是一种没必要的道德洁癖。

互联网社区是作为企业在独立运营，本质上这就是一门生意，做生意会有成本自然就得赚钱。因此，社区企业的商业化是必经之路，否则如何获得持续性生存发展？

天涯社区就是典型的反面例子。关于天涯社区衰败的深层原因可以找出很多，如策略失误和管理混乱等，还有一个容易忽略的直接原因则是排斥商业化。据传老板邢明有着浓郁的理想主义气质，他认为天涯就应该是一个纯粹的精神世界，不应该沾染商业气息，因此他非常反感和排斥商业化，否掉了很多有前（钱）景的商业化建议。

这种排斥商业化的思想主导了天涯的经营和管理，它空守着流量和内容优势，却在商业开发上乏善可陈。天涯的穷困在业内出了名，员工工资水平长期低于行业平均线以下不说，甚至还常常因为资金奇缺传出拖欠工资的小道消息。过于排斥商业化，不但导致天涯无法正常获取现金流来支持企业发展，还让自己失去了市场竞争节奏，一步被动便步步被动。在移动化、平台化等策略转折点上，天涯都严重后知后觉、落后对手几个节拍。这个曾经一度有望成长为巨头的老牌互联网企业，如今已沦为无足轻重的角色。

知乎在对待商业化的态度上，与天涯有些类似。除了信息流广告和知识付费外，知乎也希望开拓营销服务市场，推出了品牌问答产品。同时它又表现出不愿意与营销服务走得太近的样子，试图尽力保持原来的纯洁形象。

与天涯相比，知乎对商业化的态度要开明一些，但仍然显得畏手畏脚。近年知识付费概念大火，作为内容平台，知乎为头部大V提供了Live和值乎等变现工具，却无法满足腰部和长尾创作者的变现需求。即便是头部大V，其收益水平也远远不如其他平台。

其他平台的激励举措对商业化不力的平台创作者产生了作用，知乎、天涯都出现了创作者大批流失的现象。本质上，这些都是缘于自身商业化的不成功，无法为创作者提供行业平均水平相匹配的待遇。

从小众到大众的定位转变难题

社区往往都是从小众做起，通过鲜明的社区文化和内容吸引同道之人，在互联网外部效应扩大规模。小众非常便于管理，能够保持鲜明的风格和调性，但很难扩大规模实现平台价值。而互联网产品的价值往往体现在用户规模上，因此社区都希望做大做强，势必从小众走向大众。小众时代很容易维持住知识社区的调性，但在用户构成复杂的大众阶段却非常难。随着众多用户涌入，之前的文化和内容就难免受到新用户的影响，被稀释甚至发生变化。

那么问题来了，是坚守既有调性回归小众时代，还是顺应大众潮流做大做强，成了两难的策略选择。如果选择前者，意味着很难扩大规模；如果选择后者，则将造成原来的中坚力量流失和社区文化的变质。目前来看，知乎在坚持着前者，但实际操作中也有着后者的影子，在迎合着大众的偏好和需求。

在人们的印象中，天涯是个社会时事社区，但实际上天涯流量最大的板块并非天涯杂谈、国际观察等社会板块，而是泛娱乐化的娱乐八卦和情感天地。和天涯一样，高举专业知识大旗的知乎，其实泛娱乐化内容同样占比更大。当我们打开知乎首页推荐频道，就不难发现诸如“经历过最害羞的事是什么”“最讨厌抖音上的什么梗”“有个漂亮女友是什么体验”等八卦内容的比重远远超过了专业性问答。

这种不明确的定位容易催生矛盾。一部分用户渐渐对知乎产生了负面情绪，认为哗众取宠、非专业性的内容过多，失去了开始的初衷。一些大V出走，对平台规则提出异议的用户甚至被封禁，都是矛盾激化的表现。

同样是从小众到大众，B站的转型要成功得多，堪称经典。在人们的印象中，B站与二次元文化紧密相连，其诞生到成长，也确实与此息息相关。但随着用户群体的壮大，二次元早已不是唯一标签，鬼畜、国漫、游戏、美食、舞蹈等成为不可缺少的元素，B站内容之丰富令人感叹。B站将“年轻人的门户网站”作为了自己的新定位，从而成功地从二次元的小众社区平衡过渡到用户过亿的大众社区。

自诞生之日起知乎就定位为网络问答社区，那么随着用户的增长和现状的变化，知乎的新定位应该是什么呢？

知乎的新定位是什么？

定位是竞争策略的第一步，为今后如何参与市场竞争定了基调。定位说易不易，说难也不难。在广义业务和哪些企业或行业竞争，未来希望自己成为什么样的企业，将决定一个企业的市场定位。

从市场竞争的角度来说，知乎不应固守问答社区的定位，而应该定位为知识青年的服务社区，问答只是其中的一个产品。同时，在此提醒知乎有必要注意以下两点：

1.尽快确立以用户为核心

大V创造出了有价值的内容，这些内容形成了平台的宝贵资产，并以此吸引了众多用户。而大量用户的聚集，为平台带来了变现的机会。知乎同时服务用户和大V，但以大V为中心还是以用户为中心却需要做出选择。尽管我们常常看到知乎大V出走的新闻，但实际上知乎服务侧重上还是更偏向于大V一些。最近的用户围剿张佳玮事件就是明显的证据，在流量价值面前，知乎果断地永久封禁了较为活跃的数名用户。

从以往经验来看，以用户为核心的企业成功概率要大得多。偏袒用户的淘宝成为巨头，而对商家和用户一视同仁的亚马逊在中国被边缘化。今日、美团的崛起，也无不如此。只要用户满意、达到了足够规模，其庞大的需求就能激励创作者和商家努力为用户提供内容或服务。因此，知乎也应该将用户视为服务的核心，其次才是创作者。

2.留意知识付费这个伪命题陷阱，转向服务是必然

知识付费只是一个伪命题，人们从来不会为知识本身付费，而是为能满足其服务的知识相关服务买单。比如付费问答是咨询服务、在线课程是教育服务等。遗憾的是，近年推出的知识付费项目很多服务价值很小，不足以支持其价格，更无法满足用户的真实需求。当概念热退潮，知识付费便出现遇冷，今年来呈现明显降温的迹象，知乎旗下的值乎也不例外。

未来，业务转向知识相关服务是必然的趋势。作为学习型社区，知乎直接介入教育培训、职业技术深造等可谓顺其自然。此外，共同兴趣形成的消费领域也孕育着商机，像知乎上的撸猫群体非常庞大，如果从他们身上获得部分业务就能创造不菲的营收和利润。

知乎在问答领域保持着领先地位，在专业性内容上它有着较大的用户和资源优势，这是短期内对手不易超越的竞争优势。只要能确立起正确的新定位，下一步就是：如何充分发挥优势，围绕用户开发出合适的产品服务。还是那句话，商业化不可耻，与其遮遮掩掩，不如光明正大地做！

（编辑：王月华 校对：颜京宁）